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PMO带给企业的核心价值

2019/12/9 20:44:59 |  114次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

PMO在组织内会以多种方式存在,只要是组织级的PMO,如果不能为组织带来核心价值,基本就可以本取缔了。

PMO不是一撮而就的,需要一步一步的建设,每年的成长可以是一小步也可以是一大步,但不能没有进步。随着PMO的成熟,能给企业带来的价值就越来越多,越来越核心。一个成熟的PMO,至少要给组织带来以下的价值。

  首先,PMO可以作为管理者眼睛(可视化)和手,尤其是手,大部分企业的PMO仅仅做到了眼睛,使得管理者认为PMO只说不做。但是大量企业的PMO都是仅仅只做眼镜,为何只做眼睛,一是简单,二是能力不足;只做眼睛的后果将造成不被各项目的认可,仅仅将PMO作为一个统计部门,并且数据的核实和保真也做不到,完全让各项目保证数据的真实性非常困难,大部分项目会“合理的”填写和申报数据,确保大问题变为小问题,小问题变为没问题,最终眼睛的作用就变成有色眼镜或空框眼镜。PMO一定要下现场,具体的了解项目状况,包括进入项目的配置库中直接查资料,甚至可以评审代码或测试,把握项目真实的状况;必要?#34987;?#38656;要狐假虎威,从专业的角度和项目团队甚至项目上级管理讨论,并要求解决项目存在的问题,在狐假虎威不可用?#20445;?#20381;据问题的?#29616;?#31243;度,直接引入高级管理者的介入。很多组织会认为高级管理者不可能介入,这只能?#24471;?#32452;织的项目管理文化PMO没有引导好,另外,建立PMO的目的是不清晰的。

  第二,PMO要建立组织级的项目管理流程(非单项目管理管理流程),组织级的项目管理流程可以帮助企业在项目管理上从上到下的通畅。提到流程,很多组织就头疼,流程太多,执行困难,其实很大原因是没有把流程梳理清楚,目的和目标清楚,需要达成的效果清楚,流程一定不繁琐,不冗余。组织级的流程核心点,基本的组织要求,合理的会议制度,保证公司的top和项目经理之间信息畅通,并在合适的时间进行有价值的沟通,最终达到了解项目、管控项目、帮助项目解决问题。大多数公司的流程是管控项目,前后都没有,就像水中悬浮物一样,最终的效果可想而知。

  第三,PMO需要横向支持企业内(含组织间)项目的项目管理和工程管理,确保组织内及间的相互协助及知识共享,沟通顺畅。一般公司的项目都相对独立,随着组织的成长,人员的增加,规模的扩大,项目之间的业务、技术、管理等逐渐差异化,每个公司能力非常强的技术者、业务专家、项目经理都是稀有资源,是每个小组织的“宝贝?#20445;?#24182;且这些人员都很忙。组织要发展,各种知识的横向交流尤为重要,谁组织大家交流,如果需要及时的交流又如何实现,项目中出现了管理、工程、技术问题,谁能帮助解决解决等等,这一些列都是PMO的重要职责,也是PMO最核心的价值。快速的帮项目解决?#23435;?#39064;,这就是经济价值,既能降低组织的成本又能提升客户的满意?#21462;?#20294;这些都需要PMO自身的内功深厚,如果组织仅仅看到PMO的成本,这些工作是不可能推进的,用最少的成本获取最大的利益,是每个公司的愿望,但突破了零界点,一切结果不可预估。

  第?#27169;琍MO要专业,帮助企业识别项目管理方法论,尤其是立足于企业文化和业务的基础上,建立适合企业的方法论。PMO是否专业,本质上看是项目管理是否专业,但实际上还隐含的包括了工程管理的专业性,技术或需找技术的专业性。项目管理的成功很大程度上取决于工程管理和技术的成功。PMO至少要在项目管理和工程管理两方面建立适合组织的方法论。项目管理的几套理论,需要熟悉,站在巨人的肩膀上,融合公司的项目模式,形成组织内可落地的方法论,最终将流程及方法论系统化,才能真正实现价值。通用的系统管理软件很多,是否适合组织,PMO

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